Ideo no es un consultor común. Muchos asesores de negocios llegan a una compañía, diagnostican y después aparecen con un libro bien editado para convencer a su cliente de las soluciones. En Ideo, en cambio, le piden al cliente que trabaje junto con ellos en todo el proceso. Por eso, no pierden tiempo en la implantación. No hay necesidad de discutir los volúmenes de las recomendaciones.
El primer paso de la consultoría es conformar un equipo conjunto de ejecutivos del cliente con algunos de los 450 antropólogos, ingenieros, diseñadores, estrategas de negocios y científicos sociales de Ideo, para observar el comportamiento de los consumidores. Van a las casas o a comprar los productos del cliente a los almacenes o a los sitios de internet. Después hacen una gran lluvia de ideas, en la cual se discuten rigurosamente los problemas y las soluciones, que se escriben en papeles que se van pegando en las paredes.
La etapa siguiente es construir prototipos para visualizar las soluciones. Esto ahorra discusiones en las que trata de intuir la forma en que se vería la idea. Para ahorrar tiempo, usan modelos simples de cartón donde lo más importante es el resultado general y no es el estilo, un elemento que desvela y, por supuesto, demora el trabajo de las oficinas de diseñadores convencionales. Con decisiones sobre los cambios, finalmente solo queda el proceso de implantación.
La velocidad con que se encuentran y resuelven los problemas, es una de las características que más atraen a quienes trabajan con Ideo. Pero otros prefieren sobre todo, su visión extraordinariamente enfocada a los negocios pero ecléctica. Se incluye la opinión de ingenieros, antropólogos o físicos que pasan sus vacaciones montando en bicicleta por los Alpes. Todo se amalgama en lo que llaman 'pensamiento de diseño', que da un poder enorme a la identificación de las oportunidades que generen valor. El método de Ideo es tan bueno, que la prestigiosa Universidad de Stanford estableció su escuela de diseño adoptando completamente esta visión.
¿Cómo definiría innovación?
Para nosotros, innovación es usar una visión creativa en la resolución de problemas, que llamamos 'pensamiento de diseño', que permita generar un nuevo valor para la organización. El nuevo valor puede venir en forma de nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos o formas de hacer las cosas, pero no creemos que sea una innovación hasta que no genere valor. De modo que en ocasiones se tiene un invento, una idea loca o algo artístico, pero hasta que no se traduce en algo útil y valioso para las organizaciones, no necesariamente lo llamaríamos innovación.
¿Pensamiento de diseño?
Sí. Es el proceso que ocurre en la mente del diseñador y que normalmente se usaría para crear un producto nuevo. Ahora se usa para crear cualquier cosa nueva para el mundo, que tenga un valor.
¿Se trata de usar el diseño como una aproximación más universal a la creatividad?
Exacto. Nuestra firma ha hecho entre 3.000 y 4.000 programas de diseño e innovación. Cuando se hace cualquier cosa ese número de veces, uno empieza a encontrar patrones. Empieza a ver las grandes lecciones que parecen estar en todos los proyectos. En 30 años, hemos encontrado cosas que se pueden asociar con los proyectos exitosos.
La primera categoría de estos elementos es la apertura al aprendizaje nuevo. Algunas compañías —las que no son buenas en innovación— se sienten demasiado satisfechas, demasiado seguras de sí mismas. Creen que no tienen que aprender. Encontramos que las compañías innovadoras, incluso si son la número uno en el mundo, aprenden continuamente.
Hay tres tipos de aprendizaje en una organización, que son diferentes a las de aprendizaje para un individuo. Aprenden al observar el comportamiento humano, la enredada conducta de las personas en el mundo real. Segundo, aprenden por un proceso de 'ensayo y error iluminado', lo que implica la disposición a ensayar algo con los clientes, y ver lo que tiene éxito y lo que fracasa. Si se tiene una cultura corporativa de "yo nunca cometo un error", nunca se podrán tomar riesgos. El éxito de las compañías innovadoras es estar dispuestas a cometer errores, porque están experimentando todo el tiempo.
La tercera manera de aprender es la polinización cruzada, que consiste en mirar otras industrias, otros países y encontrar ideas que no simplemente se copian, sino que de alguna forma se traducen para ser usadas en la organización propia.
El 'pensamiento de diseño' requiere humildad, porque se debe reconocer que uno puede aprender todavía, que necesita seguir aprendiendo. No como los expertos que creen que ya saben lo suficiente. Además, se trata de usar todo el cerebro, no solo las habilidades analíticas del lado izquierdo, sino también la parte creativa e intuitiva del cerebro. Eso es muy importante para la innovación.
¿Cuál es la mayor barrera para que una organización acoja estas ideas?
He trabajado personalmente en más de 1.500 grupos de clientes y hay dos obstáculos que he visto con más frecuencia.
Uno lo mencioné hace un momento: satisfacción. Estar demasiado seguro de sí mismo, creer que no necesita innovar. Por ejemplo, yo crecí en el Medio Oeste de Estados Unidos, en Akron, Ohio. Cuando nací, en los 50, la industria de llantas estaba en mi pueblo. El 100% de las llantas para los carros de Estados Unidos se hacía a menos de 10 kilómetros de mi casa. Pero los llanteros de Akron se volvieron demasiado seguros de sí mismos. Pensaron que lo sabían todo, que eran los mejores del mundo y ellos y su comunidad pagaron un precio muy alto por su satisfacción.
Bajaron su tasa de innovación y para cuando me gradué de bachillerato a los 18 años, habían pasado de tener el 100% de las llantas para los vehículos de pasajeros a 0%, porque otras compañías, principalmente extranjeras como Michelin en Francia y Yokohama Tires en Japón y luego Bridgestone, innovaron a un paso más rápido. Esa satisfacción, ese confort y ese sentimiento de superioridad fue una barrera enorme a la innovación y causó mucho dolor.
Pero incluso entre grupos innovadores hay otra barrera: la del abogado del diablo. En muchas organizaciones, hay personas que son muy buenos críticos. Les dan cualquier idea y encontrarán lo malo que hay en ella. Cuando se propone una innovación, son muy buenos en derribarla. Dirán: "bueno, no tenemos ninguna prueba de eso" o "ya ensayamos algo así antes y no funcionó". Y muchas veces, reciben premios por hacerlo. Y la gente dice: "ese tipo es tan inteligente".
Pero entonces, si es tan inteligente, pongámoslo a cargo de arreglar la sugerencia, lo que llamo 'como podríamos'. Cuando diga: "eso nunca funcionará, porque los reguladores nunca lo aprobarán" o algo así, toda la organización debería iluminar con reflectores al abogado del diablo y decirle: "usted es muy inteligente, ha estado en la organización mucho tiempo, es una especie de experto. Díganos como podríamos cambiar esta idea para que pueda pasar por los reguladores. Para que llegue al mercado exitosamente".
Mientras dejemos que el abogado del diablo solo sea un crítico, tendremos una gran barrera a la innovación. Lo que queremos es engancharlo, pensando que incluso puede tener razón.
¿Cómo se promueve la creatividad?
Hay muchas formas, pero creo que muchas de ellas se pueden resumir en la creación de un entorno amigable a las ideas. Eso implica que cualquiera en la compañía puede proponer una idea sin que se rían de él. No serán criticados en exceso o no los harán sentir pequeños o estúpidos, porque no han pensado la idea en su totalidad. Suponga que usted tiene una idea nueva y se la lleva al jefe o al vecino de cubículo y, de inmediato, le preguntan cómo se fabricaría eso o qué dirán los clientes sobre ese producto o cómo lo manejarán los canales de distribución. Si está en un entorno amigable a las ideas, es perfectamente válido decir que no ha llegado a ese punto todavía. "Es solo una idea embrionaria, pero déjeme pensar en eso".
Si eso se puede decir en una empresa, la gente construirá sobre la idea. Pero en algunas culturas dicen "solo quiero oír ideas patentables. No me traigan cosas a medias, ideas sin terminar". Ese es un entorno no amigable, en el que es mejor no contar las ideas porque se critican o se burlan de la gente.
¿Cómo se construye un entorno así?
Una es tener muchas sesiones de lluvia de ideas, para que todos se acostumbren a compartir sus ideas. Otra es hacer muchos prototipos con los conceptos gruesos —que se ponen de manera física si es un producto, o con un video si es un servicio, o bosquejados en un papel—, para que las personas desarrollen fluidez con las ideas y comprendan mejor el concepto de que hay muchas ideas flotando alrededor.
Un pequeño beneficio que se deriva de las culturas amigables a las ideas es que la gente no se aferra a una idea para siempre. Si creen que es la única idea que van a tener en la vida, la mantendrán en secreto o solo se la cuentan a una persona. En un entorno amigable a las ideas, se espera tener más ideas, de modo que es más fácil compartirlas con personas que tienen diferentes experiencias y antecedentes para que construyan sobre ellas.
Mucho de lo que hacemos en Ideo es tratar de sacar las mejores ideas de todo el equipo, no solo de la alta gerencia. Encontramos propuestas en las personas que están en la calle atendiendo los clientes, en los jóvenes recién egresados de la universidad que no están atrapados en el concepto de cómo funciona la industria. Hay que promover la aparición de esas ideas, de una forma que llamamos 'los huevos enseñándoles a las gallinas', en la cual la gente joven que no ha estrechado su visión por las reglas de la industria, se pregunta por qué las cosas se hacen de una forma y no de otra completamente diferente.
¿Qué deben hacer las compañías pequeñas en innovación?
Para que a las empresas pequeñas les vaya bien, tienen que ser extraordinarias. Cuando se es pequeño, más vale tener productos, servicios o experiencias para los clientes que se vendan solos. Que sean tan buenos, que los clientes hablen de ellos. Lo que llaman 'rumor de mercadeo'.
Cuando Starbucks era pequeño, no hacía publicidad, pero vendía una gran experiencia y la gente hablaba de ello. Usando ese 'rumor' ahora es una compañía gigantesca.
W.L. Gore es una empresa pequeña, no vende mucho a los consumidores, pero la gente conoce sus productos. El más famoso es la tela Gore-tex. Es una tela que respira. Es extraordinaria. Mantiene la lluvia fuera, pero deja escapar la transpiración. La humedad la atraviesa en una dirección pero no en la otra. El producto es tan bueno que todos están dispuestos a pagar más por él. Y todos quieren ponerlo en sus chaquetas y su ropa exterior.
Aunque Gore es muy exitoso, sigue sacando productos nuevos y extraordinarios. Uno de los últimos son cuerdas de guitarra, un producto que no ha cambiado en… ¿100 años, tal vez? Fabricaron un nuevo material y creo que tienen algo así como 50% del mercado mundial ahora, porque es el mejor. Luego trabajaron en venas artificiales para cirugías. Cada producto en su línea es extraordinario. Incidentalmente, en Gore no tienen jefes, ni descripción de cargos. Son una organización muy interesante.
No hay comentarios:
Publicar un comentario